Jak zdefiniować zakres projektu i uniknąć scope creep?

Zanim jeszcze rozpocznie się cykl życia projektu Project Manager zastanawia się nad jego zakresem. Analizuje wymagania i oczekiwania klientów, zestawia je z dostępnymi zasobami i konfrontuje z ograniczeniami czasowymi. Dzięki temu jest w stanie dobrze zdefiniować zakres projektu. Jednak nawet wzorowe wykonanie tego zadania nie jest gwarancją nadmiernego rozrostu zakresu projektu podczas jego realizacji. Jak zatem dobrze zdefiniować zakres projektu i uniknąć scope creep?

Jak zdefiniować zakres projektu i uniknąć scope creep – spis treści:

1. Wstęp
2. Definiowanie zakresu projektu
3. Jak uniknąć scope creep?
4. Podsumowanie

Wstęp

Według PMBOKu zakres projektu to zbiorcze określenie prac, które są niezbędne do dostarczenia usługi, produktu, lub innego rezultatu o wymaganych cechach i funkcjonalności. Aby rezultat projektu spełnił oczekiwania interesariuszy, a sam projekt zakończył się sukcesem, zakres musi zostać zdefiniowany możliwie dokładnie.

Definiowanie zakresu projektu

Project Manager już na wstępie powinien sprawdzić, czy jest pewien, że planowany projekt ma jasno określone następujące obszary:

• wymagania biznesowe i techniczne stawiane przez interesariuszy,
• strukturę podziału pracy,
• priorytety dla zadań obarczonych największym ryzykiem, czyli takich, które są najbardziej innowacyjne lub są wykonywane po raz pierwszy,
• uzgodnione z interesariuszami podejście “ostatniej odpowiedzialnej chwili” (LRM, Last Responsible Moment).

Przyjrzyjmy się zatem, na jakie pytania powinien odpowiedzieć sobie Project Manager podczas określania każdego z nich.

Rozumienie wymagań

Project Manager powinien odpowiedzieć sobie na następujące pytania wcielając się na chwilę w rolę interesariuszy:

1. Jakie są finansowe i pozafinansowe korzyści z realizacji tego projektu? – Korzyści finansowe mogą odnosić się do sprzedaży produktu lub usługi stworzonej w projekcie. Korzyścią może być jednak również poprawa wizerunku firmy, efektywności onboardingu, lub wdrożenie nowego oprogramowania ułatwiającego zarządzanie projektami, takiego jak na przykład Firmbee.
2. Na kogo będzie miała wpływ realizacja projektu? – Realizacja projektu wiąże się ze zmianami w organizacji i poza nią. Dlatego warto zadać sobie bardziej szczegółowe pytania:
   • Czy realizacja zadań związanych z projektem będzie wymagała reorganizacji w firmie, zmiany zakresu obowiązków pracowników, zatrudnienia nowych osób lub współpracy z freelancerami?
   • Czy rezultaty projektu będą widoczne w przestrzeni publicznej i będą miały wpływ na lokalną społeczność?
   • Kto odniesie korzyści z jego realizacji?
3. Jakie potrzeby powinny spełniać rezultaty projektu?
4. Jaką specyfikację techniczną powinny mieć rezultaty projektu?

Struktura podziału pracy (WSB)

Stworzenie struktury podziału pracy w projekcie polega na odpowiedzi na ułożone hierarchicznie pytania:

1. Jaki jest główny cel realizacji projektu?
2. Jakie są szczegółowe cele?
3. Na jakie zadanie podzielone są cele szczegółowe?
4. Kiedy powinny zostać zrealizowane cele oraz zadania?
5. Jakim specjalistom zostanie powierzone każde z nich?

Jedynie główny cel powinien zostać zupełnie niezmienny. Natomiast odpowiedzi na pytania od 2 do 5 są uszczegóławiane i precyzowane w trakcie realizacji projektu.

Priorytety dla ryzykownych zadań

Najważniejsze pytania dotyczące ryzykownych zadań związane są z ich trafną identyfikacją i określeniem, jak obszary ryzyka mogą wpłynąć na zakres projektu.

1. Które zadania są obarczone największym ryzykiem niepowodzenia?
2. Od jakich czynników zależy powodzenie każdego z tych zadań? Może to być dostępność materiałów, specjalistów, lub w przypadku projektów R&D trudne do przewidzenia wyniki badań i eksperymentów, na przykład krzywa ulepszania trafności modelu sztucznej inteligencji podczas uczenia maszynowego.
3. Jaki wpływ na resztę projektu będzie miało niepowodzenie tego zadania?
4. Jak przedłużanie się wykonania tego zadania wpłynie na możliwość realizacji celu projektu?
5. O ile możemy zwiększyć zakres projektu, aby wykonać to zadanie?

Ostatnia odpowiedzialna chwila

Ustalanie priorytetów dla zadań wiąże się ściśle z zasadą ostatniej odpowiedzialnej chwili (Last Responsible Moment, LRM) zwaną też zasadą ostatniego odpowiedniego momentu.

Jest to strategia minimalizowania ryzyka polegająca na odkładaniu wykonywania zadań aż do momentu, kiedy ich dalsze odkładanie będzie bardziej ryzykowne niż ich natychmiastowe wykonanie. Pozwala ona uniknąć marnotrawienia wysiłku w przypadku, gdy zadanie okazuje się niepotrzebne lub dokonywane są zmiany w celach lub wymaganiach projektu.

Zasada ta, zaczerpnięta z metodyki Lean stosuje się również do podejmowania decyzji rozstrzygających dla projektu i trudnych do zmiany, takich jak na przykład:

• zakup specjalistycznego sprzętu, który będzie potrzebny na dalszych etapach realizacji projektu,
• projektowanie struktury celów, którą mają wypełniać realizowane zadania.

Pytania, które powinien zadać sobie Manager działający zgodnie z zasadą LRM można sformułować następująco:

1. Czy rozpoczęcie pracy nad zadaniem jest już konieczne?
2. Co stanie się, jeśli odłożę wykonanie zadania?
3. Jakie będą skutki podjęcia decyzji zbyt późno?
4. Jakie mogą być skutki podjęcia decyzji zbyt wcześnie? Na przykład odkrycie później, że jest ono niepotrzebne lub że wymagania uległy zmianie, rozwiązanie nie jest używane lub wartość biznesowa się zdezaktualizowała.

Jak uniknąć scope creep?

Nawet najlepiej zaplanowane projekty nie są realizowane w niezmiennym świecie. Dlatego Project Manager powinien ustalić z interesariuszami bezpieczny zakres scope creep, który przy większych projektach jest niemal nie do uniknięcia.

Podstawą minimalizacji rozpełzania się zakresu projektu jest – oprócz zdefiniowania zakresu zadań i oczekiwań biznesowych – bieżąca komunikacja z zespołem i interesariuszami. Najważniejszą obroną przed scope creep są jednak:

• dobrze przygotowany harmonogram,
• sprawne używanie oprogramowania do planowania zadań i komunikacji z zespołem, a także
• informowanie wszystkich zainteresowanych osób o kluczowych zmianach w projekcie.

Warto również pamiętać, że unikanie scope creep to proces ciągły. Dlatego zakres projektu wymaga regularnego monitorowania i kontrolowania, a Project Manager powinien być gotów na szybkie reagowanie i podejmowanie decyzji, gdy pojawią się sytuacje, które mogą prowadzić do scope creep.

Podsumowanie

Zakres projektu jest kluczowym elementem dobrze zaplanowanego przedsięwzięcia, ponieważ jasno określa, co powinno zostać zrealizowane, a co nie zostało zawarte w projekcie.

Zadaniem Projekt Managera jest zatem zdefiniowanie zakres projektu przed rozpoczęciem prac poprzez:

• analizę wymagań i oczekiwań klientów,
• zestawienie ich z dostępnymi zasobami, oraz
• konfrontację z ograniczeniami czasowymi.

Jednak nawet dobrze zdefiniowany zakres projektu może ulec zmianie podczas jego realizacji. Aby uniknąć rozrostu zakresu projektu, nazywanego scope creep, należy trzymać się struktury podziału pracy, uważnie ustalać priorytety dla ryzykownych zadań oraz stosować podejście „ostatniej odpowiedzialnej chwili”.

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest,TikTok.