Co po Agile? Najnowsze metody zarządzania projektami

Zwinne metody zarządzania projektami ciągle są nowinką w wielu organizacjach. “Manifest Agile” został jednak opublikowany w lutym 2001 roku, a pierwsza wersja “Przewodnika po Scrum” w 2010! Od tego czasu powstało wiele nowych podejść. I choć żadne z nich nie cieszy się taką popularnością jak nieustannie doskonalone zwinne metody zarządzania, przyjrzyjmy się dzisiaj kilku ciekawym, odświeżającym ujęciom, które doczekały się już sporej rzeszy zwolenników.

Najnowsze metody zarządzania projektami – spis treści:

1. Wstęp
2. Management 3.0
3. Samozarządzanie, czyli metody zarządzania self-management
4. Korporacyjni rebelianci
5. Model Spotify
6. Podsumowanie

Wstęp

Projektowanie, wdrażanie i nadzorowanie projektów to praca, która wymaga od Project Managera pełnej uwagi i elastyczności. Szczególnie, jeśli praca toczy się w środowisku hybrydowym lub zdalnym. Wciąż nowe oprogramowanie i jego ulepszenia oraz dynamiczna sytuacja biznesowa to tylko jedna strona medalu. Druga to zmieniające się wymagania osób zaangażowanych w realizację projektu. Z roku na rok rosną bowiem oczekiwania dotyczące wpływu zespołu nie tylko na kształtowanie rozwiązań, na formę i zasady współpracy, ale także na kulturę organizacyjną miejsca i poczucie sensu wykonywanych zadań. Jakie zatem nowe metody zarządzania starają się uwzględniać te oczekiwania?

Management 3.0

Pierwszą z metod jest Zarządzanie 3.0. Jest to sposób zarządzania projektami opracowany przez Jurgena Appelo, holenderskiego trenera i konsultanta, autora książki „Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”.

Metoda Zarządzanie 3.0, tak jak zwinne metody zarządzania czy Scrum, skupia się na zwiększaniu skuteczności zespołów poprzez lepsze zarządzanie. Zamiast jednak zapewniać ramy organizacyjne, koncentruje się na wspieraniu kultury pracy opartej na wartościach. Takiej, w której w dużym stopniu sam zespół decyduje o własnej pracy.

Najważniejsze obszary, dla których Zarządzanie 3.0 podaje wartości i zalecenia to:

• zespoły – które powinny być autonomiczne, zmotywowane i elastyczne,
• systemy – które umożliwiają pracownikom podejmowanie decyzji na każdym poziomie organizacji, dotyczących między innymi określania wspólnych celów, podziału odpowiedzialności, a także otwartej i transparentnej komunikacji,
• procesy – które wykorzystują osiągnięcia Lean oraz Agile, aby szybko i elastycznie reagować na pojawiające się zmiany.

Głównym elementem metody Zarządzanie 3.0 jest stworzenie warunków do ciągłego rozwoju w zespole, co z kolei wpływa na zadowolenie i motywację pracowników, a także szybki rozwój ich kompetencji, który przekłada się na sprawną realizację celu projektu.

Ten sposób zarządzania dedykowany jest zarówno dla Project Managerów, jak i pracowników, którzy chcą poprawić współpracę w swoim zespole i wzmocnić samozarządzanie. Jest szczególnie przydatny dla zespołów realizujących projekty w dziedzinie oprogramowania, jednak sprawdzi się również w interdyscyplinarnych zespołach złożonych z ekspertów o różnych specjalizacjach.

Zalety metody Zarządzanie 3.0 to między innymi:

• zwiększenie zaangażowania pracowników,
• poprawa ich motywacji do samodzielnego poszukiwania rozwiązań,
• zwiększenie zadowolenia z pracy, a także
• podniesienie efektywności zespołu.

Krytycy tej metody zarządzania zarzucają zaś brak konkretnych narzędzi oraz zbytnie uogólnienia.

Samozarządzanie, czyli metody zarządzania self-management

Samozarządzanie to koncepcja opracowana przez belgijskiego autora, Fredrica Laloux, który opisał ją w książce „Pracować inaczej. Odkrywanie potencjału samozarządzających się organizacji” (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness”) wydanej w 2014 roku.

Po przebadaniu ponad 50 organizacji zatrudniających ponad 100 pracowników, Laloux argumentuje, że tradycyjne struktury i praktyki zarządzania, oparte na hierarchii, kontroli i biurokracji, nie są już skuteczne we współczesnym świecie. Dlatego potrzebny jest nowy paradygmat.

Książka identyfikuje pięć głównych faz rozwoju zarządzania organizacjami:

• Organizacja Czerwona – skoncentrowana na doraźnych celach, ale nieprzystosowana do realizowania złożonych zadań, której “szef musi demonstrować przytłaczającą władzę i nagiąć pozostałych do swojej woli, aby utrzymać swoją pozycję. W momencie, gdy jego moc zostaje zakwestionowana, ktoś inny natychmiast spróbuje go obalić”,
• Organizacja Bursztynowa – porównywana do armii, opiera się na sztywnej hierarchii, ale jest już zdolna do “planowania średnio- i długoterminowego, oraz może tworzyć struktury organizacyjne, które są stabilne i skalowalne”
• Organizacja Pomarańczowa – jest zarządzana jak maszyna, podzielona na mniejsze, współpracujące ze sobą zespoły, gdzie “zmiany muszą być zaplanowane i odpowiednio zmapowane, a potem ostrożnie wdrożone zgodnie z planem. Jeśli jakaś funkcja maszyny nie działa zgodnie z oczekiwaniami, czasem potrzebna jest “miękka” interwencja – okazjonalne budowanie zespołu – jak wstrzyknięcie oleju czy smaru w tryby”
• Organizacja Zielona – przypomina większość współczesnych, dobrze zarządzanych organizacji, które “stawiają na kulturę i samostanowienie po to, aby uzyskać nadzwyczajną motywację pracowników”
• Organizacja Turkusowa – model, który zdaniem Laloux pojawia się obecnie w niektórych organizacjach. Organizacje turkusowe działają bardziej jak żywe organizmy niż maszyny, ze zdecentralizowanym podejmowaniem decyzji, skupieniem się na osobistym rozwoju oraz silnym poczuciem celu. Zamiast polegać na hierarchii, organizacje te rozdzielają władzę i odpowiedzialność na wszystkie poziomy organizacji, tworząc bardziej egalitarną i integracyjną kulturę miejsca pracy.

Aby zilustrować zasady i praktyki tego nowej metody zarządzania i organizacji, Laloux odwołuje się do wielu rzeczywistych przykładów organizacji Teal, takich jak Buurtzorg, holenderski dostawca usług medycznych i FAVI, francuski producent części samochodowych. Udziela również praktycznych porad liderom, którzy chcą zarządzać projektami w modelu Organizacji Turkusowej.

Korporacyjni rebelianci

Korporacyjni rebelianci to ruch, który powstał na fali niezadowolenia z klasycznych modeli zarządzania, które faworyzują biurokrację i hierarchię. Korporacyjni rebelianci pracują na rzecz rozwoju organizacji, którą reprezentują, ale ich metody działania i podejście zazwyczaj odbiegają od normy – nie boją się kwestionować utrwalonych praktyk, a także tworzą specjalne grupy, które angażują się w projekty innowacyjne lub wyzwania technologiczne.

Pomysłodawcami ruchu są Joost Minnaar i Pim de Morree, którzy poznali się w korporacji. Zauważyli, że tradycyjne modele zarządzania hamują rozwój firmy, a także kreatywność pracowników. I postanowili o tym mówić i pisać.

W 2016 roku założyli oni blog „Corporate Rebels”. Powstał on z myślą o pokazaniu alternatywnej metody zarządzania i wprowadzeniu zmian w tradycyjnym modelu.

Ich przemyślenia i założenia zostały opisane w książce “Korporacyjni Rebelianci. Niech praca będzie frajdą“ (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) z 2020 roku. Opierają się na zasadach:

• elastyczności,
• wolności i
• równości.

Ich zdaniem głównym celem zarządzania jest stworzenie środowiska, które pozwala pracownikom na realizowanie zadań na swoich warunkach, bez ciągłego nadzoru i kontroli ze strony przełożonych. W takim modelu każdy pracownik ma wpływ na decyzje podejmowane w firmie, a hierarchia zastępowana jest siecią poziomych relacji i współpracy.

Metody korporacyjnych rebeliantów czerpią inspiracje z innych metod zarządzania, między innymi Agile. Zalecają między innymi przeprowadzanie regularnych retrospekcji, podczas których pracownicy mają okazję dzielić się swoimi przemyśleniami i uwagami na temat pracy i funkcjonowania firmy. Bardzo istotne jest także wprowadzenie w kulturę organizacji swobodnego rozwoju, czyli pozwolenie na eksperymentowanie i popełnianie błędów, a także przyjęcie podejścia, że nic nie jest na stałe i trzeba stale się rozwijać i zmieniać.

Metody zarządzania korporacyjnych rebeliantów dedykowane są przede wszystkim dla tych, którzy chcą zmienić sposób funkcjonowania swojej firmy. Czyli dla przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać swój biznes w sposób elastyczny i otwarty na zmiany. Ale także do pracowników, którzy chcą współtworzyć środowisko, w którym są traktowani jak równorzędni partnerzy.

Jednym z największych wyzwań, na jakie napotyka metoda korporacyjnych rebeliantów jest praktyczna trudność w zarządzaniu bez hierarchii. Wymaga ono dużego zaangażowania każdego pracownika, chęci aktywnego współuczestnictwa, a także wzięcia na siebie znacznie większej odpowiedzialności. Ponadto, taki model pracy wymaga ogromnego zaufania do pracowników, co może być trudne do osiągnięcia.

Model Spotify

Model Spotify to sposób na skalowanie Agile, którego założenia opublikowali Henrik Kniberg i Anders Ivarsson jako „Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” w 2012 roku. Nie był to jednak opis metody czy gotowe ramy działania, a raczej opis sposobu, w jaki działała w tym czasie firma Spotify. A jako, że prosperowała świetnie, wiele innych firm podjęło próby wdrożenia u siebie tego modelu.

Opiera się on na podziale firmy na cztery niehierarchiczne sposoby zwane:

• Drużyny (Squads)
• Plemiona (Tribes),
• Sekcje (Chapters), oraz
• Gildie (Guilds).

Drużyny to podstawowa jednostka rozwoju produktu w modelu Spotify. Składa się ona z 6 do 12 osób. Każda drużyna ma przypisane konkretne zadanie i może wybrać swoje własne sposoby pracy, podobnie jak w mini-startupie. Ma określony cel działania, może jednak wybrać dowolne metody zarządzania – na przykład Kanban, Scrum czy Lean. Jednostka ta zajmuje się rozwijaniem produktu. Metody zarządzania, jej pracy i podział obowiązków wewnątrz niej nie są kontrolowane czy narzucane z zewnątrz.

Kilka skłotów pracujących wspólnie nad danym projektem czy funkcją produktu tworzy plemię. Każde plemię może składać się ze stu osób, w tym lidera plemienia. Lider jest odpowiedzialny za usuwanie przeszkód w procesie rozwoju produktu, proponując rozwiązania poszczególnym skłotom. Jednak opcje proponowane przez lidera są traktowane jako sugestie, ponieważ skłot nie musi przestrzegać jego zaleceń.

Do jednej sekcji należą eksperci pracujący w tej samej dziedzinie, na przykład back-end developerzy czy projektanci UX. Współpracują ze sobą i spotykają się, aby wymieniać się doświadczeniami i eliminować podobne problemy. Dzielenie się wiedzą poprawia komunikację między skłotami, a także tworzy środowisko sprzyjające innowacji.

W przeciwieństwie do sekcji, gildie to grupy złożone z ludzi o podobnych zainteresowaniach, a nie specjalizacji. Na przykład każda osoba może dołączyć i sprawdzić, jak wygląda faza testowania rozwiązania, nawet jeśli nie ma w tej dziedzinie wcześniejszego doświadczenia.

Model Spotify nie upowszechnił się głównie z dwóch przyczyn: brakuje w nim nadzoru i sposobów na zaangażowanie interesariuszy w realizację projektów. A w rezultacie, zwykle nie udaje się dostarczać wysokiej jakości projektów na czas.

Podsumowanie

Zarządzanie 3.0 opiera się na budowaniu kultury pracy opartej na wartościach, zwiększaniu zaangażowania pracowników oraz rozwijaniu ich kompetencji. Self-management polega na przekazaniu odpowiedzialności pracownikom, a korporacyjni rebelianci zachęcają do myślenia niekonwencjonalnego. Model Spotify natomiast polega na stworzeniu struktury organizacyjnej składającej się z mniejszych, samodzielnych zespołów powiązanych na różne sposoby.

Wszystkie te metody zarządzania projektami i organizacjami korzystają z dziedzictwa Agile, zadają sporo pytań i wnoszą nowe wartości w myślenie o codziennej organizacji pracy. Jednak które z nich sprawdzą się w przyszłości lub staną się bazą dla bardziej dopracowanych rozwiązań?

Sprawdź również: Metody zarządzania projektami – część 1 oraz https://firmbee.com/pl/metody-zarzadzania-projektami-2

Jeśli podobają Ci się treści, które tworzymy, sprawdź również: Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest,TikTok.